Teamontwikkeling

Wat is teamontwikkeling

team (het; o; meervoud: teams) 1(sport) ploeg bij elkaar horende spelers 2 groep samenwerkende personen

ont·wik·ke·ling (de; v; meervoud: ontwikkelingen) 1 het ontwikkelen: algemene ontwikkeling brede kennis; een ontwikkeling doormaken

Teamontwikkeling:

Effectieve leeromgeving voor het optimale/maximale resultaat voor een (sport)ploeg / groep samenwerkende personen.

Het gaat om afgebakende begrippen als vertrouwen, rol van de coach, leren, het bekende loslaten en conflicten.

Het maximaal mogelijke resultaat

Een team is succesvol wanneer het leert om het maximaal mogelijke resultaat te halen. Hiervoor gaan we uit van de volgende formule:

Resultaat(effect)  = kwaliteit x Acceptatie

Het Resultaat van een team =

De Kwaliteit van de individuele speler x acceptatie in een team

• Technische kwaliteit * de manier van omgang met elkaar
• Tactische kwaliteit
• Fysieke kwaliteit * het onderling vertrouwen
• Mentale kwaliteit * “wij” in plaats van ik.

Welke fases van teamontwikkeling zijn er

1. Beleefdheidsstadium – “Vormen” – “Coach geeft individueel opdrachten”

Voor het seizoen

• Gezelligheid
• Aftasten
• Onzekerheid over eigen rol
• Leidinggeven; sturen hoog / coachen laag

2. Positioneringfase – “Stormen” – “Conflicten oplossen door spelers met elkaar in contact te brengen”

Begin van het seizoen

• Tekortkomingen komen naar boven
• Begin van conflicten
• Leidinggeven; sturen hoog / coachen hoog

3. Normeringsfase – “Afspraken maken” – “Coach staat tussen de spelers”

Begin van het seizoen

• Nadruk op rollen in het team, samenwerking
• Ontstaan van teamgeest
• Ontstaan van pikorde
• Leidinggeven; sturen laag / coachen hoog

4. Prestatiefase – “Zelfsturend team” – “Coach geeft korte opdrachten van buiten de groep”

Lopende het seizoen

• Scherp blijven op teamgeest/conflicten
• Continue evaluatie
• Leidinggeven; sturen laag /coachen laag

Stijlen van leidinggeven

Een volledige manager is flexibel en in staat vier verschillende leiderschapsstijlen te gebruiken:

Stijl 1: Sturen: de leider geeft specifieke instructies en houdt nauwgezet toezicht op de taakvervulling

Stijl 2: Coachen: de leider gaat door met sturen en nauwgezet toezicht houden op de taakvervulling, maar legt ook besluiten uit, vraagt om suggesties en moedigt voortgang aan.

Stijl 3: Steunen: de leider vergemakkelijkt en ondersteunt de inspanningen van de medewerkers bij het uitvoeren van de taak en deelt de verantwoordelijkheid voor besluitvorming met hen.

Stijl 4: Delegeren: de leider draagt de verantwoordelijkheid voor besluitvorming en probleemoplossing over aan zijn medewerkers

Deze vier stijlen bestaan uit verschillende combinaties van twee soorten basis-leiderschapsgedrag die een manager kan gebruiken als hij anderen wil beïnvloeden: sturend gedrag en ondersteunend gedrag. Drie woorden kunnen worden gebruikt om sturend gedrag te definiëren: structureren, controleren en toezicht houden. Andere woorden worden gebruikt om ondersteunend gedrag te beschrijven: prijzen, luisteren en vergemakkelijken.

Sturend leiderschap (Stijl-1)

Sturend leiderschap schijnt gerelateerd te zijn aan autocratisch leiderschap. Het is echt een-richtingscommunicatie. Jij vertelt iemand wat, wanneer, waar en hoe hij iets moet doen en houdt vervolgens nauw toezicht op de uitvoering. Deze stijl wordt ‘sturen’ genoemd omdat je, wanneer je die stijl gebruikt, veel doet aan sturend, maar weinig aan ondersteunend gedrag. Je vertelt iemand wat het doel is en hoe een goede taakuitvoering eruitziet, maar je maakt ook een plan hoe de taak stap-voor-stap bereikt moet worden. Jij lost het probleem op. Jij neemt de beslissingen; de ondergeschikte voert jouw ideeën uit.

Steunend leiderschap (Stijl-3)

De leiderschapsstijl ‘steunen’ heet zo omdat je veel doet aan ondersteunend gedrag, maar weinig aan sturend gedrag. Je ondersteunt de inspanningen van je medewerkers, luistert naar hun suggesties en vergemakkelijkt hun interacties met anderen. En om hun vertrouwen en motivatie op te bouwen, moedig je hen aan en prijs je hen aan. Stijl 3-managers praten er zelden over hoe ze één bepaald probleem oplossen of één specifieke taak uitvoeren. Zij helpen hun medewerkers zélf oplossingen te vinden, door ze vragen te stellen die hen aanmoedigen hun blikveld te vergroten en risico’s te nemen.

Leiderschapsstijl kan omschreven worden als de manier waarop je je gedraagt als je de prestaties van anderen tracht te beïnvloeden. Leiderschapsstijl is een combinatie van sturend en ondersteunend gedrag.

Sturend gedrag: mensen duidelijk vertellen wat, hoe, waar en wanneer ze iets moeten doen en daarna nauwgezet toezicht houden op hun prestatie.

Ondersteunend gedrag: naar mensen luisteren, hen ondersteunen en aanmoedigen bij hun inspanningen en het hen gemakkelijker maken om betrokken te zijn bij probleemoplossing en besluitvorming.

Er zijn vier leiderschapsstijlen: sturen, coachen, steunen en delegeren, maar er is niet één beste leiderschapsstijl.

Als manager moet je weten welke stijl je voor welke mensen moet gebruiken. Een van de dingen die je bij deze ‘diagnose’ moet doen, is terugkijken naar iemands prestaties in het verleden. Bij het onderzoeken van prestatie moet je kijken naar de twee bestanddelen die iemands prestatie bepalen: competentie en betrokkenheid. Met andere woorden, als iemand niet goed presteert zonder je toezicht is er vaak sprake van een probleem in de competentie, in de betrokkenheid of beide.

Het is dus belangrijk om te weten of een persoon de competentie heeft om een taak uit te voeren. Competentie is het product van kennis en vaardigheden, en wordt verkregen door opvoeding, training en/of ervaring. (Competentie is niet hetzelfde als bekwaamheid). Competentie is iets wat kan worden ontwikkeld door de juiste sturing en ondersteuning. Het is niet iets dat is aangeboren. Het is iets dat is aangeleerd.

Betrokkenheid is een combinatie van zelfvertrouwen en motivatie. Zelfvertrouwen is een maatstaf voor iemands zelfverzekerdheid – het gevoel in staat te zijn een taak goed uit te voeren zonder veel toezicht – terwijl motivatie meer zegt over de interesse en het enthousiasme van de persoon om een taak goed uit te voeren.

Er zijn in feite vier combinaties van competentie en betrokkenheid die aangeven wat wij ‘ontwikkelingsniveau’ noemen: 

Meeuwen-managers vliegen naar binnen, maken een hoop lawaai, schijten iedereen onder en vliegen weg.”

Er is een nauwe relatie tussen de vier ontwikkelingsstadia en de vier leiderschapsstijlen.

Sturen (Stijl 1) is voor mensen die nog geen competentie hebben, maar enthousiast en betrokken zijn (D1). Zij hebben behoefte aan sturing en toezicht om hen op weg te helpen.

Coachen (Stijl 2) is voor mensen met enige competentie, maar met gebrek aan betrokkenheid (D2). Zij hebben sturing en toezicht nodig omdat ze nog tamelijk onervaren zijn. Tevens hebben zij ondersteuning en complimenten nodig om hun zelfvertrouwen op te bouwen en moeten zij zich betrokken voelen bij de besluitvorming om hun inzet op te vijzelen.

Steunen (Stijl 3) is voor mensen die competent zijn, maar gebrek aan zelfvertrouwen of motivatie hebben (D3). Zij hebben niet veel behoefte aan sturing vanwege hun bekwaamheden, maar ondersteuning is noodzakelijk om hun zelfvertrouwen en motivatie op te peppen.

Delegeren (Stijl 4) is voor mensen die competent zijn en een hoge betrokkenheid hebben (D4). Zij zijn uit zichzelf in staat en bereid om aan een taak te werken, met weinig toezicht of ondersteuning.

Het doel van een manager moet zijn, de competentie en het zelfvertrouwen van je mensen geleidelijk te verhogen, zodat je de minder tijdrovende stijlen – steunen en delegeren – kunt gaan gebruiken en toch hoogwaardige resultaten krijgt. Er is in het model van Situationeel leiderschap een relatie tussen het ontwikkelingsniveau en leiderschapsstijl. 

Er is een curve te trekken die door de vier leiderschapsstijlen heen loopt, de zg. ‘prestatiecurve’. Zoals het ontwikkelingsniveau verschuift van D1, via D2 en D3 naar D4, toont de curve aan hoe de stijl van een manager beweegt van S1 (sturen) naar S4 (delegeren), met eerst een toename in ondersteuning (S2) en daarna een afname in sturing (S3), totdat er ook sprake is van een afname van ondersteuning (S4).

Er zijn vijf stappen om iemands competentie en betrokkenheid te ontwikkelen.

(1) Medewerkers vertellen wat ze moeten doen

(2) Medewerkers laten zien wat ze moeten doen om het gewenste gedrag te verkrijgen

(3) Medewerkers het laten proberen

(4) Prestaties van medewerkers in de gaten houden/bewaken

(5) Prijzen van vooruitgang

TeamFlow

Bepaal met elkaar de TEAMWAARDEN:

1: Maximale Inzet (waar en wanneer wordt er maximale inzet gevraagd)

2: Focus (Waar moet de focus op liggen, waar heb je invloed op / waar moet de focus niet op liggen, waar heb je geen invloed op)

3: Eenheid (Wanneer en waar ben je een eenheid en hoe straal je dat uit)

4: Afspraken nakomen (Welke afspraken maak je met elkaar en kom je dus ook na)

Bepaal met elkaar de ambitie en de doelstelling van het team. Deze bestaat uit de Collectieve Ambitie en het gezamenlijke doel. Zorg voor een open communicatie, wederzijds commitment en een veilig klimaat. Probeer dit alles te bundelen en ga uit van ieder zijn kracht. Waarin ben jij goed!

Piramide van Lencioni:

Laag 1: VERTROUWEN!!

Vertrouwen versus afwezigheid van vertrouwen

Om een goedlopend team te hebben zul je elkaar eerst moeten vertrouwen. Vertrouwen betekent ook dat teamleden zich kwetsbaar durven opstellen. Wanneer er fouten gemaakt worden moet dit openlijk worden toegegeven. Ook frustraties worden uitgesproken om de sfeer in het team gezond te houden.

Laag 2: CONFLICTEN!!

Productieve conflicten versus angst voor conflicten

De tweede laag richt zich op het hebben van conflicten — iets wat je als trainer-coach misschien liever uit de weg gaat. Maar toch zijn conflicten goed mits, zoals Van Zwam straks zal zeggen, je ze goed oplost.

Laag 3: BETROKKENHEID!!

Betrokkenheid versus gebrek aan inzet

Ongeacht de kant die je op wilt, moet elke speler bij het proces betrokken worden, ongeacht hoe groot zijn rol is. Wanneer er namelijk onduidelijkheden bestaan over de rolverdeling zullen spelers steeds minder inzet tonen. Wat doet hun bijdrage aan het teamproces er eigenlijk toe?

Laag 4: VERANTWOORDELIJKHEID!!

Verantwoordelijkheid versus vermijden van verantwoordelijkheid

De een na laatste laag behandelt het nemen van verantwoordelijkheid richting de groep. Wanneer er een ‘ieder-voor-zich’-cultuur heerst, zullen spelers binnen het team eerder bezig zijn met hun eigen belang. Het team heeft wel degelijk een verantwoordelijkheid als geheel. Het is belangrijk om ook in kleine dingen de verantwoordelijkheid te nemen. Is er een speler vaak te laat aanwezig en wordt daar niks van gezegd, dan is de kans groot dat in het vervolg de lat steeds lager wordt gelegd.

Laag 5: RESULTATEN!!

Resultaten versus onoplettendheid naar resultaten

Volgens Lencioni kom je nu pas aan bij de fases waarin resultaten kunnen worden behaald. Het gaat om stabiliteit: als de onderste vier lagen stabiel zijn, komen prestaties om de hoek kijken. In dit laatste deel van de piramide gaat het over het vermogen om het ‘ik’ opzij te zetten in belang van het team: het teambelang prevaleert het individuele belang. Lencioni geeft aan dat een belangrijke frustratie in een team de neiging van de teamleden is om zich meer te richten op iets anders dan de doelstellingen. Focus en vastberadenheid zijn noodzakelijk om tot goed resultaat te komen. Een gefocust team geniet van succes en minimaliseert individualistisch gedrag. In een groep waarbij de resultaten niet op de eerste plek komen zal het lastig worden om de doelstellingen te halen. Vaak krijgt het eigen belang dan voorrang op het collectief. Een persoon kan de eer op willen strijken voor prestaties die gedaan zijn door de hele groep. Ook hier kunnen weer frustraties uit ontstaan.

Interessant artikelen: